Đánh giá thử việc: quyết định thật ra đã có từ tuần đầu

Hỏi bất kỳ quản lý nào, khi nhân viên mới đã thử việc được hai tháng, rằng có giữ bạn đó không. Họ trả lời ngay. Không cần mở sổ, thường kèm luôn một lý do ngắn gọn.

Rồi hỏi tiếp họ biết điều đó từ lúc nào. Gần như lần nào câu trả lời cũng rơi vào khoảng hai tuần đầu.

Chuyện này đáng để ngồi lại nghĩ, vì phần lớn quy trình thử việc được dựng lên như thể quyết định được đưa ra ở cuối kỳ. Sang tháng thứ hai thì có một cái biểu mẫu, một cuộc họp được đặt lịch, vài ô được tick, và kết quả không làm ai bất ngờ. Bộ hồ sơ đó ghi lại một kết luận, chứ không phải là cách để đi tới kết luận.

Có hai chỗ dở

Chỗ dở dễ thấy là sự sòng phẳng. Nếu quản lý đã chốt trong tuần đầu rồi dành bảy tuần sau đó âm thầm xác nhận lại điều mình nghĩ, thì bạn nhân viên chưa từng có cơ hội thật để sửa. Đôi khi linh cảm tuần đầu là đúng. Nhưng rất nhiều lần nó là phản ứng với một thứ hoàn toàn sửa được, kiểu một bạn hỏi nhiều nên bị đọc thành thiếu tự tin, trong khi thật ra đó là người duy nhất chịu hỏi cho chắc.

Chỗ dở khó thấy hơn: bạn không học được gì. Một quy trình thử việc chỉ cho ra đạt hay không đạt ở cuối kỳ thì không nói được gì về chất lượng tuyển dụng, về onboarding, hay về chính người quản lý đó. Mười lăm bạn qua thử việc mà bốn bạn nghỉ trước tháng thứ sáu là một tín hiệu, và quy trình kiểu cũ không được thiết kế để nhìn thấy nó.

Làm khác đi thế nào

Dồn trọng lượng của quy trình về phía trước.

Trong tuần đầu, quản lý viết ra “làm được việc” với đúng vị trí này nghĩa là gì, bằng tiếng người, rồi đưa cho bạn nhân viên. Không phải KPI. Kiểu như: hết tháng đầu em xử lý được các ca thường mà không cần hỏi, hết tháng thứ hai em tự nhận ra được ca bất thường. Mất hai mươi phút, và nó biến một tiêu chuẩn nằm trong đầu một người thành tiêu chuẩn hai bên cùng biết.

Sau đó là hai mốc trao đổi, tuần thứ hai và tuần thứ năm. Mỗi lần mười lăm phút. Buổi tuần thứ hai tồn tại để bắt đúng cái hiểu lầm vừa nói ở trên, lúc còn kịp làm gì đó. Buổi tuần thứ năm là chỗ bạn nói điều khó nói, nếu có điều khó nói. Một người mà tới buổi họp cuối cùng mới lần đầu nghe về vấn đề của mình thì người đó đã bị quy trình phụ, bất kể kết quả ra sao.

Buổi họp cuối nhờ vậy trở nên ngắn và không gây bất ngờ. Đúng như nó nên thế.

Về chuyện ra quyết định

Có hai nguyên tắc mình sẵn sàng bảo vệ. Đừng gia hạn thử việc vì bạn còn phân vân. Gia hạn chỉ hợp lý khi có một khoảng thiếu cụ thể và một kế hoạch cụ thể để lấp nó. Còn dùng gia hạn để hoãn một cuộc nói chuyện khó chịu thì chỉ là đẩy sự khó chịu đó lùi một tháng, và lấy mất của người ta một tháng cuộc đời.

Và đừng cho qua thử việc chỉ vì đội đang bận. HR nào cũng từng thấy một bạn được ký chính thức giữa mùa cao điểm vì không ai còn hơi sức chạy quy trình. Đó là kiểu đi tắt đắt nhất trong nghề, và lần nào nó cũng quay lại.

Con số đáng theo dõi

Không phải tỷ lệ qua thử việc. Con số đó tăng lên khi quy trình yếu đi, nên nó vô dụng.

Hãy theo dõi bao nhiêu người mới còn ở lại và làm được việc sau sáu tháng. Nếu người ta qua thử việc rồi nghỉ ngay sau đó, thì quy trình thử việc của bạn đang làm xong phần giấy tờ và bỏ trống toàn bộ phần việc thật.

TalentHR giữ kỳ vọng tuần đầu, hai mốc trao đổi giữa kỳ và quyết định cuối trên cùng một hồ sơ nhân viên, nên không ai phải nhớ đặt lịch. Hữu ích nếu quản lý bên bạn đang trông vào một cái nhắc lịch đặt từ đời nào.